企業內部管理中績效考核與薪酬設計是人力部門用到最多的，其中薪酬設計是工資發放的重要依據，同時也是激勵員工的重要手段;而績效考核則是一種約束條件，例如企業今年銷售額完成情況，服務滿意度情況，執行人員效率提高情況等。薪酬設計的激勵是調動員工積極性的技術，相當于汽車中的油門，而績效考核則是剎車，一輛汽車光有油門沒有剎車容易出現問題，同樣只有剎車沒有油門也無法運行，因此薪酬管理與績效考核二者對于企業發展缺一不可。

在人力資源管理實踐工作中，薪酬與績效向來都是進行聯動反映, 只要有一方不協調，那么就會使整個公司發展不協調，造成企業利潤下降不說，嚴重的會造成癱瘓。但是澤亞企業管理咨詢顧問通過對外部企業的調研發現，企業一般將薪酬與績效分在兩個部門或者員工進行，由薪酬專員及考核專員分開進行，由此也給企業帶來了不少問題。目前企業在績效管理和薪酬管理上主要存在以下問題：

第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達到什么目的缺乏清醒的認識。

第二、把績效和薪酬簡單化。為了薪酬計算的簡單化，不少企業把績效考核的目標和用途簡單化，對于他們來說，考核就是簡單的打分和發獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。這樣的考核方式無法隨著員工的發展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。

第三、為了應付任務而進行績效考核和薪酬調整。很多企業并不知道自己自己的問題在哪里，上級也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進行改革，于是相關部門便生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實際情況和需求出發。

第四、動態性和靈活性不夠。例如，很多企業在制度確立了之后便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的。民企在薪酬管理和績效管理方面，應盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態調整的機制。