一線員工由于身處組織與客戶之間的連接點(diǎn)，能夠敏銳察覺(jué)變化的早期征兆，是最先觀察到問(wèn)題苗頭的人，套用斯坦福大學(xué)教授羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和英特爾公司已故前CEO安迪·格羅夫（Andy Grove）的話說(shuō)，一線員工可以感受到變化風(fēng)向，因?yàn)樗麄兩硖幾钋熬€，直面風(fēng)暴洗禮。

一線員工可以提供真正的、有助于戰(zhàn)略決策的洞見(jiàn)寶庫(kù)。然而，高層管理團(tuán)隊(duì)很少詢問(wèn)一線員工的意見(jiàn)，了解他們對(duì)于一線將面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題的預(yù)期，或?qū)π庐a(chǎn)品的看法。

因此，許多高管錯(cuò)過(guò)了可以幫助自己改進(jìn)分析的新信息，而且面臨在高管層的“回音室”里獨(dú)自決策的風(fēng)險(xiǎn)。

01
一線悖論

我將這種情況稱為“一線悖論”：在組織中，一線員工往往是最先感受到即將發(fā)生的變化的人，卻又是意見(jiàn)最后被聽到的人。

因此，許多組織沒(méi)有意識(shí)到有些知識(shí)它們其實(shí)已經(jīng)擁有。而每一天，組織都會(huì)因?yàn)檫@個(gè)悖論而錯(cuò)失機(jī)會(huì)或經(jīng)歷不必要的危機(jī)。

真人秀節(jié)目《臥底老板》（Undercover Boss）最能說(shuō)明這一悖論。

每期節(jié)目中都會(huì)有一位公司高管偽裝成一線員工在公司“微服私訪”。在私訪中他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)一些重要問(wèn)題，并因?yàn)樽约簩?duì)公司了解太少而感到錯(cuò)愕。

忽視一線員工智慧的又何止這些臥底老板？一個(gè)簡(jiǎn)單的思維實(shí)驗(yàn)可以說(shuō)明每天有多少來(lái)自一線的洞見(jiàn)流失。

我們以一個(gè)擁有500名員工的呼叫中心為例，假設(shè)每個(gè)人每周平均接到160個(gè)電話（每月640個(gè)電話），每個(gè)電話平均通話時(shí)間為380秒。這就意味著500名員工每月都會(huì)接到總共32萬(wàn)個(gè)客戶電話，也就是有大約33778個(gè)小時(shí)的通話時(shí)間。

通常情況下，決策者并不會(huì)利用這個(gè)豐富的信息庫(kù)，這些知識(shí)每天都在被浪費(fèi)。

企業(yè)能做的補(bǔ)救措施就是傾聽一線員工的意見(jiàn)。我根據(jù)自己基于該領(lǐng)域最新發(fā)展和領(lǐng)先公司實(shí)踐所做的研究，提出了一個(gè)利用一線員工集體智慧的模型，以幫助高管發(fā)現(xiàn)變化的早期征兆—— 一線員工能提供的預(yù)測(cè)和估計(jì)準(zhǔn)確到令人吃驚。

02
戰(zhàn)略決策的新模式

一線悖論模型區(qū)分了知識(shí)的來(lái)源（高管團(tuán)隊(duì)或者一線員工），以及兩種不同的分析方法（描述性、診斷性的分析，或預(yù)測(cè)性、規(guī)范性的分析）。它們共同構(gòu)成了一個(gè)矩陣，包含四種影響戰(zhàn)略決策的分析方法。

第二象限代表了戰(zhàn)略決策的新方法，而第一、三、四象限則代表了采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策方法輔以一線員工的意見(jiàn)。第二象限建議將一線員工全體當(dāng)成預(yù)言家和顧問(wèn)。

我本人和我同事的研究已經(jīng)表明，一線員工能夠?qū)M織的業(yè)績(jī)做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。因此，過(guò)去人們忽略了可以用這種方式利用一線員工的巨大潛能。

相比之下，許多不太成功的組織把高管團(tuán)隊(duì)奉若神明（第一象限），僅將一線員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和滿意度調(diào)查作為戰(zhàn)略決策的輸入值（第四象限），再由高管團(tuán)隊(duì)自己進(jìn)行分析和解釋（第三象限）。

這樣做有兩個(gè)缺點(diǎn)：組織要么專注于重在經(jīng)驗(yàn)的歷史數(shù)據(jù)，要么可能承擔(dān)依靠簡(jiǎn)單和不完整的信息做出前瞻性決策的風(fēng)險(xiǎn)。而利用一線員工的集體智慧可以彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。

03
領(lǐng)先公司

一些公司已經(jīng)開始意識(shí)到一線員工集體智慧的潛力，聽取他們的預(yù)測(cè)，或就重要的預(yù)測(cè)性或規(guī)范性的決策給出意見(jiàn)。

如今人氣飆升的企業(yè)內(nèi)部投注市場(chǎng)，就是將這些意見(jiàn)用于預(yù)測(cè)的一個(gè)典型例子。

例如，百思買請(qǐng)一線員工來(lái)預(yù)測(cè)某些事件（比如臨近父親節(jié)時(shí)購(gòu)買的禮券數(shù)量）會(huì)對(duì)零售額產(chǎn)生多大的影響。事實(shí)證明，一線員工的集體預(yù)測(cè)往往比官方預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確。

亞馬遜旗下的直播平臺(tái)Twitch則更進(jìn)一步，它通過(guò)提供培訓(xùn)幫助員工更加適應(yīng)數(shù)字思維，使他們成為更好的預(yù)測(cè)者。

其他組織很注重一線的集體意見(jiàn)。例如，西班牙服裝公司Zara利用其一線員工的意見(jiàn)來(lái)決定生產(chǎn)哪些衣服，世界各地的門店經(jīng)理只訂購(gòu)他們認(rèn)為短期內(nèi)會(huì)在本地銷售的商品。

科技公司Rite-Solutions走在時(shí)代前列，模擬現(xiàn)實(shí)股市建立了一個(gè)讓員工提出新想法和解決方案的內(nèi)部市場(chǎng)，之后這些想法和解決方案會(huì)成為“股票”，可在企業(yè)內(nèi)部的電子投注市場(chǎng)進(jìn)行交易。

Rite-Solutions的舉措符合其聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆·拉沃伊（Jim Lavoie）的基本信念，即“沒(méi)有一個(gè)人的智慧能勝過(guò)每個(gè)人”。

04
對(duì)高管的啟示

這些領(lǐng)先公司的共同點(diǎn)是都采用了創(chuàng)新的商業(yè)實(shí)踐來(lái)利用一線員工的集體智慧，并因此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，知易行難。要做到這一點(diǎn)，需要對(duì)一個(gè)組織的文化、流程和思維方式進(jìn)行重大改變。

一線員工需要反思他們的日常互動(dòng)，并磨練自己在做預(yù)測(cè)和給意見(jiàn)時(shí)將真正的信號(hào)與噪音區(qū)分開來(lái)的能力。

對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，則需要在思維方式上做出重大轉(zhuǎn)變——就像通過(guò)后視鏡駕駛汽車很危險(xiǎn)一樣，僅憑歷史數(shù)據(jù)做出前瞻性決策同樣危險(xiǎn)。高管們需要讓最能看清前方道路的人掌握方向盤。

利用一線員工的集體智慧需要挖掘和管理數(shù)據(jù)。而要在這兩方面表現(xiàn)出色，企業(yè)需要有正確的數(shù)據(jù)收集和分析工具，以及正確的培訓(xùn)。

員工需要接受科學(xué)和預(yù)測(cè)方面的培訓(xùn)；高管團(tuán)隊(duì)需要接受智識(shí)上的謙卑（intellectual humility）培訓(xùn)，以認(rèn)識(shí)到自己的局限性，并接受數(shù)據(jù)培訓(xùn)，以理解和使用收集來(lái)的洞見(jiàn)。

歸根結(jié)底，一線員工可以為決策提供意見(jiàn)，但高管們需要權(quán)衡利弊和后果，并對(duì)所做的決策承擔(dān)責(zé)任。

有人說(shuō)，最前線也是最重要的一道線。然而，正如一線悖論所提醒我們的那樣，很少有組織能落實(shí)這句話。

本文介紹的新管理模式為應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)提供了第一步。現(xiàn)在就走到最前線，開始傾聽員工的心聲吧。

本內(nèi)容有刪節(jié)
原文《做預(yù)測(cè)，誰(shuí)更準(zhǔn)》
刊登在《商業(yè)評(píng)論》2022年7月號(hào)

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