1、運用系統思維指導改善活動

系統思維是指要從整體角度去考慮問題及其各種關系，追求系統整體績效最大化。約束理論認為只有突破瓶頸才能獲得有效改善，僅把管理的重心放在局部效率的提高和成本下降上的行為沒有經濟價值，結果反而是成本增加。比如某局部導入高效率的生產設備，前后工序速度不平行，造成過量過早生產或高效率設備的開動率不足。有時改善活動從某個局部來說是增加投入和成本，但可以使系統整體平衡、效率提高，整體成本下降。作為一個整體，工序之間相互作用，追求生產節拍同步，既不能過量生產，產生中間庫存，也不能欠量生產，造成下道工序等待。只有支持系統思維的成本控制指標，才能保證改善活動和系統進化始終朝著總成本最低的方向發展。

2、重視人的能力

面對環境變化，無論是訂單數或產品組合的變動還是生產過程發生異常，精益生產方式都可以在不增加庫存的前提下將這些變動要素吸收。產生這種系統柔性的動力機制是互動，包括企業與環境的互動、工序之間的互動、人機互動等，其中的重點是人的能力。精益生產方式中人的能力，不單單是個人能力，主要還是團隊的能力、人員的良性互動、人員系統對知識的學習能力。通過不斷鍛煉工作能力，適應不同的崗位，具有多種技能，工人不再是一項可以被計算的資源，與設備相比。更是完善系統過程中的核心資源。定期交流和晉升制度激勵工人為實現自身價值，積極開展創造性的改善活動。精益生產方式運行水平最高的是豐田汽車公司，原因是擁有一批具有精益生產方式精神和思想并掌握精益生產方式方法的人才，使得精益生產系統有效運轉并不斷地向理想目標逼近。成本控制指標必須激發團隊和個人的潛能，促使組織行為符合目標成本的要求，體現會計系統與其他系統之間的深層聯系。

3、反映改善活動的績效

改善是賦予最了解問題本質的生產現場以權力，能夠停止不需要的作業來消除多余和浪費的活動。成本中心在現場開展多種改善活動，例如4S、開發自動化工具、縮小生產批量、增加換線和搬運次數、快速換模、運用預期改善的周期時間編制標準作業、相互支援、出現次品后追問5個為什么等，確保產品質量、減少庫存、縮短生產周期。庫存少意味著在出現質量問題、設備故障、員工出勤狀況不好時，容易缺貨，將之前被庫存隱藏起來的、需要改善的問題暴露出來。縮短生產周期不僅可以迅速地適應市場變化，還能創造出設備、空間和人員的空閑，完成更多的銷售額。更重要的是節約流動資金、改善現金流。當前成本中心的改善活動更多的是一種經驗行為，利用改善后的標準與改善前的標準的對比無法顯示改善對成本降低目標的貢獻，生產工人需要從會計部門獲得預測改善績效的財務信息，使他們能夠有效地評估現場改善方案，圍繞目標成本，就地采取行動，不斷改進生產過程。

4、可以與目視管理兼容

目視管理是指可以直接反映現場現物，將生產計劃執行情況和作業故障發生情況可視化，使任何人對問題和改善狀況都了解的管理工具，具體表現為電子顯示屏上的各類圖表以及其他視聽系統。目視管理與產品質量、成本、生產周期并沒有直接的關系，但可以使系統運轉的問題及時暴露，提高解決問題的速度，間接地確保高質量、低成本和生產周期。當現場需要及時的服務和支持時，生產人員必須借助于這些可視化工具了解現場構筑，否則系統運轉管理將會比較困難，延誤發現問題、處理問題的時機，反過來可能造成高成本、質量不合格以及生產周期延長。當前目視管理只能提供生產層次和場面層次的信息，沒有與貨幣層次信息整合貫通起來。運用財務指標將現場構筑可視化的愿望應該與成本控制指標的設置有機結合，讓全員都了解現階段實際狀況與目標成本的差距，可以選擇何種途徑降低成本，最終將會計系統融入精益生產方式之中。