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正文
盡管領導者的工作內容很多，但其中的核心只有兩項：創建其他人可以為之努力的愿景以及進行決策以引導組織實現這些愿景。如今在杰出領導者周圍經常出現英雄崇拜現象，這種做法錯在讓一個人不得不承擔兩項工作：一是手握大權，預見更美好的未來并為此鼓舞他人；二是進行達成這一目標的所有重要決策。
人們遠遠地觀望著并且羨慕這些杰出的經理人和斗士，甚至會假設他們能在任何戰略領域勇敢地獨自挑起為企業導航和掌舵的重擔。但是，這個重要假設有時會被強大的負面案例“強化”：在商業出版物中，對災難性錯誤的敘述無一能夠免俗，全都強調英雄悲歌般的糟糕決策—領導者激發了客戶、股東和員工的萬丈豪情，而且即將改變世界—結果卻可悲地判斷錯誤，導致了公司垮臺。
別把愿景當決策
星期一早上往往是各種災難性事件的大雜燴：雷曼兄弟倒閉、英國公司在墨西哥灣的原油泄漏、時代華納與AOL合并以及曇花一現的各類科技企業。這其中每個話題都包含一個籠罩在悲劇光環下的巨大身影，正是他的決策引發出了這些災難。為英雄末路而心潮澎湃是人類的天性，但我們如果要了解怎樣進行正確的決策，能從這些案例中總結出什么教訓呢？
事實上，根據筆者的調研結論，很少有領導者在孤軍奮戰的情況下能運用良好的判斷力，做出成功的決策。反之，他們通常都是通過組建并利用更廣泛的網絡、專業力量和其他的評判流程來進行決策的。
不可否認，在某些案例中，杰出的領導者憑一己之力營造愿景并吸引他人追隨。在這種情況下，用吉爾伯特·肯思·切斯特頓（G. K. Chesterton）筆下的句子能形容得更貼切一些：“我尋遍城市中的公園，卻無人為委員會立碑。”
盡管如此，還是應當將愿景與決策分開來處理。即使是有資格能在城市廣場和市民花園立銅像紀念的有遠見的領導者，在其生平中也不顯眼地記錄了其決策過程得到了他人幫助的事實：喬治·華盛頓在獨立戰爭期間倚重顧問委員會是出了名的，他還將自己發明的這個概念發揚光大，變成了白宮沿襲至今的總統內閣制度。亞伯拉罕·林肯也運用嫻熟的手腕，組建并管理了一個“充滿對手的團隊”，這些團隊成員不僅在制定內戰期間的種種政策和決策時挑戰彼此，有時更在重大決策上直接挑戰林肯。
在筆者為出版新書Judgment Calls: TwelveStories of Big Decisions and the Teams ThatGot Them Right而搜集的許多案例研究中，我們找到了一個又一個的案例，證明某些有遠見的領導者依然憑借他人的力量進行了成功的決策。這些案例中并沒有出現暴民政治或領導者徹底放棄主導權的情況；當然也算不上為了實現自下而上式管理而打造的新版本的服務型領導。
在研究了一系列最終結出碩果的艱難、重大的決策時，我們發現這些領導者培養并利用了其組織和自身以外的網絡的判斷能力，從而做出了比自身進行判斷還更合理的決策。我們認為，這種現象已經成為了一種趨勢，未來的經濟形勢下，競爭更激烈、更復雜，知識的傳播更迅速，分析方法更智能，組織的邊界也變得更加靈活，這種趨勢只會變得更加普遍。
隨著成功決策的回報與失敗決策的損失之間的差距進一步拉大，企業只會更加重視良好的組織判斷力。能夠帶領組織在競爭中勝出的領導者未來將不止依賴其自身的經驗與直覺，還會更廣泛地向專業人士征詢意見，從而為實現其愿景而進行所需的決策。
運用組織判斷
當筆者將書中的例子綜合起來，對這些領導者經手過的成功的重大決策進行跨領域的主題分析時，這種未來的趨勢變得更加生動了。正如筆者提及的那樣，整個概念是領導者舍棄獨行俠的做法，然后調動周圍更廣泛來源的集體智慧。在這個題目之下，成功的領導者會執行四種特殊的策略。
1. 承認集體的價值。
首先，也可以說是最重要的一點，就是領導者要承認獨斷或在不受質疑的層級架構下進行的決策往往都會導致糟糕的結果。筆者調研的對象中有許多案例一開始是這樣的：CEO或者其他領導者公開承認“我需要幫助，因為我一個人做不了”。美國廣播及出版公司Media General的一位領導者—CEO馬歇爾·莫頓（Marshall Morton）重新規劃了公司高管們的工作以及運營文化，將其首次打造成專注于解決問題的團隊。
面對2008年經濟低迷期間的震蕩所導致的股東和財務績效下滑的壓力，他對于如何提高績效已有大致的思路，但對于實現目標的方法卻把握不足，并且并不了解詳細的數據。他坦率地承認當時在時間上正適合開放決策流程，參考更多更明智的想法—不僅是參考其重要高管的想法，還能參考更多員工和股東的意見。在綜合了這些意見之后，他們制定出了方案，最終對合并平面與數字媒體的新策略進行了徹底的審查。
美國太空總署（NASA）的領導者在經歷了挑戰者號和哥倫比亞號的災難之后，認為必須改變當時以權威和服從指揮系統為基礎的發射準備決策流程。他們因此開創了新的工作方式，從而利用員工、承包商甚至航天員等更廣泛且分散的知識來源獲得技術知識方面的專業意見。
同時，Partners Health Care系統的醫生們現在運用復雜的知識工具定期改善患者的治療效果—但在成功轉型的背后，首先需要摒棄“醫生無所不知”的觀點。達爾·拉馬尼亞（Dal LaMagna） 突然領悟了某些領導者從來都沒想通的一個道理，然后將其小小的專業美容產品公司發展成了價值數百萬美元的公司：盡管他本人頭腦精明且意志堅定，但并不具備面對大規模制造和分銷所帶來的復雜度及挑戰所需的才能。他必須建立起一家公司，讓其中的所有成員彼此信任，并在每一次遇到艱難的決策時都能借助每個人的特殊背景和經驗。他在集體判斷力上的投入最終為他自己和他身邊的人創造了巨大的財富。
2. 制定鼓勵參與的問題解決流程。
筆者所調研企業的領導者和其他領導者通常都會建立特定的流程，鼓勵其他人參與解決問題，從而實現“人人參與決策”。管理者首先要認識到大多數重大決策都是以較小但仍然很重要的決策為基礎的，然后你要創建一些設計嚴密的方法，讓大家使用經過縝密思考、辯論和基于事實的分析，如此就能將其他人的判斷和知識有機地融合為最終的答案。與其將“重大決策”視為大張旗鼓的動作，在這方面出類拔萃的領導者培養出了相應的能力，他們能發現不一樣的觀點，并將問題分解為更小、更容易管理的單元，循序漸進地綜合安排理清重大問題和斟酌合理選擇的進度，從而根據特定的慣例和程序進行判斷。
麥肯錫（McKinsey & Company）在1980年發起的新人才戰略中決定將招聘范圍擴大，不僅照常招聘金光閃閃的MBA，還會考慮在多個其他學科和職業上表現搶眼的新人。這一戰略十分大膽，但最終大獲成功。然而在當時，這種招聘理念被許多合伙人痛加斥責，但讓麥肯錫最終決定采用這個戰略的并不是其管理層中的某位大人物的關鍵一票。相反，此前麥肯錫在世界各地的多個不同分部進行了一系列小規模試驗，并通過多次辯論和慎重考慮，逐漸讓更多的人參與進來，然后進行評估和逐步整合，才最終選定了這一戰略。
與此同時，成功的小型房地產開發商WGB Homes（位于波士頓外）憑借在其產品上運用“延遲配置”決策戰略成功度過了房地產低迷期。其創始人格雷格·伯里爾（Greg Burrill）不會負責最終拍板將要出|售的物業該采用什么設計。相反，他和他的團隊會大致勾勒出個外形，以及一些簡單的地形景觀，然后根據一個運用市場信息的流程來不斷完善，從而將方方面面的創意融入最終設計。員工、供應商、客戶甚至伯里爾的家庭成員都會貢獻想法，然后經過探討和辯論得出最終獲勝的創意。
3. 整合分析工具和信息源。
如今的世界越來越多地使用所謂的大數據、眾包和社會化媒體，要實現明智決策，就必須引入這方面的信息。雖說如此，許多組織的做法依然讓筆者驚訝，他們將這類工具打入冷宮，發配到位于地下室的邊緣部門，或寄希望于“IT部門自然會操心這些的”。
但是，培養良好的組織判斷力不是接觸這種信息和工具就夠了的，你還需要進一步將這些信息和工具與決策流程的要素整合。筆者提到了Partners Health Care中的醫生們使用的臨床決策支持和最佳實踐知識。該組織對患者護理的轉型首先是從醫院愿意部署這類工具開始的，但這一轉型策略當然也同樣需要在工具和患者數據的采集上進行投入，從而醫生們能輕松使用這些工具。
我們研究過數據存儲公司EMC所采取的措施，他們在經濟低迷期成功削減成本，卻又沒有通過裁員讓寶貴的人才流失。公司的高管們意識到，員工是他們獲得重要的成本削減創意最理想的來源。得益于高層的積極鼓勵以及公司廣泛使用社交媒體進行溝通，公司的員工找出了多項建議，從而為公司在提高成本效率方面創造了數以百萬計的價值。
4. 培養鼓勵持續的辯論和慎重考慮的企業文化。
如果領導者樂于接受更倚重參考分析而得出的信息以及更鼓勵他人參與的決策方式，那么他們也會理解這種變革會大大影響（最終也取決于）組織的文化。在筆者調研的每個案例中，我們都發現組織的工作文化在某種程度上發生了變化——領導者們明確或隱約了解到，培養組織判斷力不是一錘子買|賣，需要持續不斷地培養和磨練一種基本的戰略能力。這是貨真價實的戰略能力，因為在當前復雜且競爭激烈的全球經濟環境下，運用更理想（以及更連貫） 的判斷力將成為決定企業績效高下的關鍵因素。
根據華萊士基金會（Wallace Foundation）的主席克里斯蒂娜·德維塔（Christine DeVita）的回憶，正是由于她強迫其同事共同采用新的方式合作，她和她的團隊才在對教育改革融資施加新影響方面做出了那個艱難的決策。她打破了項目、評估和宣傳三大板塊之間的傳統隔閡，同時也將有時過度客套和低效的基金會作風一掃而空—她培養出了“客觀對事，客氣對人”的文化。通過這一流程，她和她的團隊以新的方式合作，并且發現了學校改革中尚未得到重視的內容。他們做出的集體決策注重中學校長的技能培養和人才開發，從而在過去十年為改善學校運動發揮了巨大的作用。
在2008年的經濟崩潰中，許多投資公司讓其客戶蒙受了信心和資金上的雙重損失。但有一家公司卻大放異彩—在財務績效和保持品牌誠信方面均表現出色—這就是先鋒公司（Vanguard）。其創始人培養的組織文化重視長期價值，以客戶為中心并提倡有問題時公開提出異議。但是有一次，先鋒公司的一位年輕的分析員（Mabel Yu）做了一個備受爭議的決定，拒絕建議客戶對抵押擔保證券進行投資，這一案例如今已經廣為人知。Yu的上司也對她不信任這類證券的決定給予了支持—這符合先鋒公司的價值觀—從而為公司的許多客戶避免了數百萬美元的損失。先鋒公司繼續維護這種企業文化，他們明白，結合集體判斷力和強有力的價值觀從長遠來看就一定會勝出。
麥肯錫在決定擴大人才戰略的范圍時，也是基于其價值和企業文化才找出最終的理想答案。其問題解決流程能夠成功，部分歸功于其成員深信合作伙伴之間辯論、慎重考慮和相互尊重的力量，以及工作場合以成敗論英雄的實用主義壓倒了理想主義或者自我意識。
將個人的判斷融入更大規模的決策
上文提到過的四種戰略都基于具體的背景，并不是簡單照搬就能實現所謂的“組織判斷”的公式。雖說如此，這些戰略確實能在構建新一代決策模型時起到框架性的作用—公司高管可能會考慮構建該模型，推動個人領導決策的轉變，將個人的判斷融入更大規模的決策。
這種判斷力與制定和分享愿景不同，它會為后者提供參考。要想實現任何愿景都必須將其轉化為行動——而行動總會需要進行決策。
在爭論愿景和決策的差別時，筆者要提醒企業的是，領導力的這兩個維度并非只是所謂的“戰略”與“戰術”之間的差別。正如筆者調研的許多案例顯示，愿景不可避免地會發生演變，從而變得比原來更好（或者干脆變得不一樣）—這是由于隨著組織做出各種決策，得到各種結果，人們因此會得到與最初不同的認知，從而必然讓人對未來機遇的所在和把握機遇的方法有不一樣的想法。
因此，華萊士基金會的德維塔（Chris DeVita）明白，如果她想迅速為教育改革帶來一股新風氣，就只有通過她和她團隊的決策流程才能真正找到行動的方向。EMC的CEO知道他必須削減成本，但他從未想到，通過社會化媒體發動員工不僅帶來了意料之外的節約效果，還讓組織的文化變得更能提升員工的積極性和敬業度。NASA的領導者們知道他們必須降低未來機械故障的風險，才能不斷推進太空計劃—但他們當時并不明白，為什么多讓項目人員和工程師合作解決問題能夠讓他們在未來一次又一次地成功完成任務。
組織進行決策，與此同時愿景也會隨之演變。從長期來看，這兩者是相輔相成的關系。
原文經John Wiley & Sons, Inc.許可，摘自Thomas H. Davenport和Brook Manville發表在Leader To Leader 2012年秋第66期上的From the judgment of leadership to the leadership of judgment: The fallacy of heroic decision making一文。Leader to LeaderInstitute2012年登記版權。秦嶺譯。
人們遠遠地觀望著并且羨慕這些杰出的經理人和斗士，甚至會假設他們能在任何戰略領域勇敢地獨自挑起為企業導航和掌舵的重擔。但是，這個重要假設有時會被強大的負面案例“強化”：在商業出版物中，對災難性錯誤的敘述無一能夠免俗，全都強調英雄悲歌般的糟糕決策—領導者激發了客戶、股東和員工的萬丈豪情，而且即將改變世界—結果卻可悲地判斷錯誤，導致了公司垮臺。
別把愿景當決策
星期一早上往往是各種災難性事件的大雜燴：雷曼兄弟倒閉、英國公司在墨西哥灣的原油泄漏、時代華納與AOL合并以及曇花一現的各類科技企業。這其中每個話題都包含一個籠罩在悲劇光環下的巨大身影，正是他的決策引發出了這些災難。為英雄末路而心潮澎湃是人類的天性，但我們如果要了解怎樣進行正確的決策，能從這些案例中總結出什么教訓呢？
事實上，根據筆者的調研結論，很少有領導者在孤軍奮戰的情況下能運用良好的判斷力，做出成功的決策。反之，他們通常都是通過組建并利用更廣泛的網絡、專業力量和其他的評判流程來進行決策的。
不可否認，在某些案例中，杰出的領導者憑一己之力營造愿景并吸引他人追隨。在這種情況下，用吉爾伯特·肯思·切斯特頓（G. K. Chesterton）筆下的句子能形容得更貼切一些：“我尋遍城市中的公園，卻無人為委員會立碑。”
盡管如此，還是應當將愿景與決策分開來處理。即使是有資格能在城市廣場和市民花園立銅像紀念的有遠見的領導者，在其生平中也不顯眼地記錄了其決策過程得到了他人幫助的事實：喬治·華盛頓在獨立戰爭期間倚重顧問委員會是出了名的，他還將自己發明的這個概念發揚光大，變成了白宮沿襲至今的總統內閣制度。亞伯拉罕·林肯也運用嫻熟的手腕，組建并管理了一個“充滿對手的團隊”，這些團隊成員不僅在制定內戰期間的種種政策和決策時挑戰彼此，有時更在重大決策上直接挑戰林肯。
在筆者為出版新書Judgment Calls: TwelveStories of Big Decisions and the Teams ThatGot Them Right而搜集的許多案例研究中，我們找到了一個又一個的案例，證明某些有遠見的領導者依然憑借他人的力量進行了成功的決策。這些案例中并沒有出現暴民政治或領導者徹底放棄主導權的情況；當然也算不上為了實現自下而上式管理而打造的新版本的服務型領導。
在研究了一系列最終結出碩果的艱難、重大的決策時，我們發現這些領導者培養并利用了其組織和自身以外的網絡的判斷能力，從而做出了比自身進行判斷還更合理的決策。我們認為，這種現象已經成為了一種趨勢，未來的經濟形勢下，競爭更激烈、更復雜，知識的傳播更迅速，分析方法更智能，組織的邊界也變得更加靈活，這種趨勢只會變得更加普遍。
隨著成功決策的回報與失敗決策的損失之間的差距進一步拉大，企業只會更加重視良好的組織判斷力。能夠帶領組織在競爭中勝出的領導者未來將不止依賴其自身的經驗與直覺，還會更廣泛地向專業人士征詢意見，從而為實現其愿景而進行所需的決策。
運用組織判斷
當筆者將書中的例子綜合起來，對這些領導者經手過的成功的重大決策進行跨領域的主題分析時，這種未來的趨勢變得更加生動了。正如筆者提及的那樣，整個概念是領導者舍棄獨行俠的做法，然后調動周圍更廣泛來源的集體智慧。在這個題目之下，成功的領導者會執行四種特殊的策略。
1. 承認集體的價值。
首先，也可以說是最重要的一點，就是領導者要承認獨斷或在不受質疑的層級架構下進行的決策往往都會導致糟糕的結果。筆者調研的對象中有許多案例一開始是這樣的：CEO或者其他領導者公開承認“我需要幫助，因為我一個人做不了”。美國廣播及出版公司Media General的一位領導者—CEO馬歇爾·莫頓（Marshall Morton）重新規劃了公司高管們的工作以及運營文化，將其首次打造成專注于解決問題的團隊。
面對2008年經濟低迷期間的震蕩所導致的股東和財務績效下滑的壓力，他對于如何提高績效已有大致的思路，但對于實現目標的方法卻把握不足，并且并不了解詳細的數據。他坦率地承認當時在時間上正適合開放決策流程，參考更多更明智的想法—不僅是參考其重要高管的想法，還能參考更多員工和股東的意見。在綜合了這些意見之后，他們制定出了方案，最終對合并平面與數字媒體的新策略進行了徹底的審查。
美國太空總署（NASA）的領導者在經歷了挑戰者號和哥倫比亞號的災難之后，認為必須改變當時以權威和服從指揮系統為基礎的發射準備決策流程。他們因此開創了新的工作方式，從而利用員工、承包商甚至航天員等更廣泛且分散的知識來源獲得技術知識方面的專業意見。
同時，Partners Health Care系統的醫生們現在運用復雜的知識工具定期改善患者的治療效果—但在成功轉型的背后，首先需要摒棄“醫生無所不知”的觀點。達爾·拉馬尼亞（Dal LaMagna） 突然領悟了某些領導者從來都沒想通的一個道理，然后將其小小的專業美容產品公司發展成了價值數百萬美元的公司：盡管他本人頭腦精明且意志堅定，但并不具備面對大規模制造和分銷所帶來的復雜度及挑戰所需的才能。他必須建立起一家公司，讓其中的所有成員彼此信任，并在每一次遇到艱難的決策時都能借助每個人的特殊背景和經驗。他在集體判斷力上的投入最終為他自己和他身邊的人創造了巨大的財富。
2. 制定鼓勵參與的問題解決流程。
筆者所調研企業的領導者和其他領導者通常都會建立特定的流程，鼓勵其他人參與解決問題，從而實現“人人參與決策”。管理者首先要認識到大多數重大決策都是以較小但仍然很重要的決策為基礎的，然后你要創建一些設計嚴密的方法，讓大家使用經過縝密思考、辯論和基于事實的分析，如此就能將其他人的判斷和知識有機地融合為最終的答案。與其將“重大決策”視為大張旗鼓的動作，在這方面出類拔萃的領導者培養出了相應的能力，他們能發現不一樣的觀點，并將問題分解為更小、更容易管理的單元，循序漸進地綜合安排理清重大問題和斟酌合理選擇的進度，從而根據特定的慣例和程序進行判斷。
麥肯錫（McKinsey & Company）在1980年發起的新人才戰略中決定將招聘范圍擴大，不僅照常招聘金光閃閃的MBA，還會考慮在多個其他學科和職業上表現搶眼的新人。這一戰略十分大膽，但最終大獲成功。然而在當時，這種招聘理念被許多合伙人痛加斥責，但讓麥肯錫最終決定采用這個戰略的并不是其管理層中的某位大人物的關鍵一票。相反，此前麥肯錫在世界各地的多個不同分部進行了一系列小規模試驗，并通過多次辯論和慎重考慮，逐漸讓更多的人參與進來，然后進行評估和逐步整合，才最終選定了這一戰略。
與此同時，成功的小型房地產開發商WGB Homes（位于波士頓外）憑借在其產品上運用“延遲配置”決策戰略成功度過了房地產低迷期。其創始人格雷格·伯里爾（Greg Burrill）不會負責最終拍板將要出|售的物業該采用什么設計。相反，他和他的團隊會大致勾勒出個外形，以及一些簡單的地形景觀，然后根據一個運用市場信息的流程來不斷完善，從而將方方面面的創意融入最終設計。員工、供應商、客戶甚至伯里爾的家庭成員都會貢獻想法，然后經過探討和辯論得出最終獲勝的創意。
3. 整合分析工具和信息源。
如今的世界越來越多地使用所謂的大數據、眾包和社會化媒體，要實現明智決策，就必須引入這方面的信息。雖說如此，許多組織的做法依然讓筆者驚訝，他們將這類工具打入冷宮，發配到位于地下室的邊緣部門，或寄希望于“IT部門自然會操心這些的”。
但是，培養良好的組織判斷力不是接觸這種信息和工具就夠了的，你還需要進一步將這些信息和工具與決策流程的要素整合。筆者提到了Partners Health Care中的醫生們使用的臨床決策支持和最佳實踐知識。該組織對患者護理的轉型首先是從醫院愿意部署這類工具開始的，但這一轉型策略當然也同樣需要在工具和患者數據的采集上進行投入，從而醫生們能輕松使用這些工具。
我們研究過數據存儲公司EMC所采取的措施，他們在經濟低迷期成功削減成本，卻又沒有通過裁員讓寶貴的人才流失。公司的高管們意識到，員工是他們獲得重要的成本削減創意最理想的來源。得益于高層的積極鼓勵以及公司廣泛使用社交媒體進行溝通，公司的員工找出了多項建議，從而為公司在提高成本效率方面創造了數以百萬計的價值。
4. 培養鼓勵持續的辯論和慎重考慮的企業文化。
如果領導者樂于接受更倚重參考分析而得出的信息以及更鼓勵他人參與的決策方式，那么他們也會理解這種變革會大大影響（最終也取決于）組織的文化。在筆者調研的每個案例中，我們都發現組織的工作文化在某種程度上發生了變化——領導者們明確或隱約了解到，培養組織判斷力不是一錘子買|賣，需要持續不斷地培養和磨練一種基本的戰略能力。這是貨真價實的戰略能力，因為在當前復雜且競爭激烈的全球經濟環境下，運用更理想（以及更連貫） 的判斷力將成為決定企業績效高下的關鍵因素。
根據華萊士基金會（Wallace Foundation）的主席克里斯蒂娜·德維塔（Christine DeVita）的回憶，正是由于她強迫其同事共同采用新的方式合作，她和她的團隊才在對教育改革融資施加新影響方面做出了那個艱難的決策。她打破了項目、評估和宣傳三大板塊之間的傳統隔閡，同時也將有時過度客套和低效的基金會作風一掃而空—她培養出了“客觀對事，客氣對人”的文化。通過這一流程，她和她的團隊以新的方式合作，并且發現了學校改革中尚未得到重視的內容。他們做出的集體決策注重中學校長的技能培養和人才開發，從而在過去十年為改善學校運動發揮了巨大的作用。
在2008年的經濟崩潰中，許多投資公司讓其客戶蒙受了信心和資金上的雙重損失。但有一家公司卻大放異彩—在財務績效和保持品牌誠信方面均表現出色—這就是先鋒公司（Vanguard）。其創始人培養的組織文化重視長期價值，以客戶為中心并提倡有問題時公開提出異議。但是有一次，先鋒公司的一位年輕的分析員（Mabel Yu）做了一個備受爭議的決定，拒絕建議客戶對抵押擔保證券進行投資，這一案例如今已經廣為人知。Yu的上司也對她不信任這類證券的決定給予了支持—這符合先鋒公司的價值觀—從而為公司的許多客戶避免了數百萬美元的損失。先鋒公司繼續維護這種企業文化，他們明白，結合集體判斷力和強有力的價值觀從長遠來看就一定會勝出。
麥肯錫在決定擴大人才戰略的范圍時，也是基于其價值和企業文化才找出最終的理想答案。其問題解決流程能夠成功，部分歸功于其成員深信合作伙伴之間辯論、慎重考慮和相互尊重的力量，以及工作場合以成敗論英雄的實用主義壓倒了理想主義或者自我意識。
將個人的判斷融入更大規模的決策
上文提到過的四種戰略都基于具體的背景，并不是簡單照搬就能實現所謂的“組織判斷”的公式。雖說如此，這些戰略確實能在構建新一代決策模型時起到框架性的作用—公司高管可能會考慮構建該模型，推動個人領導決策的轉變，將個人的判斷融入更大規模的決策。
這種判斷力與制定和分享愿景不同，它會為后者提供參考。要想實現任何愿景都必須將其轉化為行動——而行動總會需要進行決策。
在爭論愿景和決策的差別時，筆者要提醒企業的是，領導力的這兩個維度并非只是所謂的“戰略”與“戰術”之間的差別。正如筆者調研的許多案例顯示，愿景不可避免地會發生演變，從而變得比原來更好（或者干脆變得不一樣）—這是由于隨著組織做出各種決策，得到各種結果，人們因此會得到與最初不同的認知，從而必然讓人對未來機遇的所在和把握機遇的方法有不一樣的想法。
因此，華萊士基金會的德維塔（Chris DeVita）明白，如果她想迅速為教育改革帶來一股新風氣，就只有通過她和她團隊的決策流程才能真正找到行動的方向。EMC的CEO知道他必須削減成本，但他從未想到，通過社會化媒體發動員工不僅帶來了意料之外的節約效果，還讓組織的文化變得更能提升員工的積極性和敬業度。NASA的領導者們知道他們必須降低未來機械故障的風險，才能不斷推進太空計劃—但他們當時并不明白，為什么多讓項目人員和工程師合作解決問題能夠讓他們在未來一次又一次地成功完成任務。
組織進行決策，與此同時愿景也會隨之演變。從長期來看，這兩者是相輔相成的關系。
原文經John Wiley & Sons, Inc.許可，摘自Thomas H. Davenport和Brook Manville發表在Leader To Leader 2012年秋第66期上的From the judgment of leadership to the leadership of judgment: The fallacy of heroic decision making一文。Leader to LeaderInstitute2012年登記版權。秦嶺譯。
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