問題二 為什么企業高層與中基層有溝通障礙，難以達成一致？
  企業內部常有這樣一個問題：企業高層與中基層間，對一些最基本的企業核心價值觀、基本理念達不成共識。現在很多企業家感到困惑的一個問題，是覺得對下面的員工執行力不足。很多企業家買了大量的書讓下面的人去讀，結果越讀大家越不知道該怎么執行了。我問一個企業家，你為什么要買這么多書？他說，我現在的理念很好，我的戰略沒問題，就是缺乏執行力。我反問一句，為什么員工缺乏執行力？責任在誰？我認為，執行力不足是因你領導力不夠，你的理念、戰略沒有一個傳遞系統，下面的人并不理解你要干什么。對他提出什么樣的要求？企業要向何處去？企業要有什么樣的核心價值體系？對企業未來要采取什么樣的戰略？對這些基本問題大家都不理解，就很難執行，彼此之間沒有共同語言。企業只有建立共同的語言系統，員工才能理解高層的戰略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執行你的戰略，彼此間達不成共識就很難具有執行能力。所以，具備執行能力的前提必須要有共同的語言系統，尤其是企業家與中基層必須要建立一個文化傳遞系統。
  1996年，華為的任總來找我說，他最近收到一個五百人的工資單，一看就傻了--2/3 的人根本不認識。他說這字是簽還是不簽呢？要是簽了肯定是瞎簽，因為2/3 的人根本就不認識，人力資源部又沒提供一個客觀的標準，授權讓下面的人去簽又不放心。他發現，企業大了以后，高層的理念開始跟中基層出現偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創業時都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業大了以后，幾個月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來越聽不懂，越來越跟不上。老板一回頭，發現后面的人跟不上，越來越沒有悟性。我有時問一些企業家，你需要什么樣的人才？老板說，需要有悟性的人。正是因為缺少一個共同的語言系統，就使得整個企業執行力不足，理解出現偏差，沒有正確的方向，你執行的越正確偏差越大。執行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯了，你執行力越強離企業的戰略目標越遠，執行力的前提在于正確理解高層的意圖。
  一個企業在高速成長時期會面臨很多誘惑。華為在高速成長時期就面臨著要選擇的問題？——企業究竟將來要做什么？要成為一個什么樣的企業？如何把這種理念、目標讓所有的中高層達成共識？這就是一個企業文化建設的過程。通過企業文化建設，可以建立共同的語言系統，所有的高、中基層對企業的核心價值觀、企業未來，彼此之間達成共識，這個共識就是一個共同的語言系統。有了共同的語言系統，大家就能正確地理解高層的理念、戰略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。

問題三 為什么企業在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？
  現在很多企業都在做組織的變革與流程的再造。為什么很多企業組織變了、流程變了，可最后大家卻感覺不到效果？很多企業一天到晚都在折騰組織，都在折騰流程，但最后還是產生不了實際效果，終端的客戶還是感受不到企業產品與服務的改善，企業的效率有時并沒因流程與組織變了以后變得快了。原因在什么地方？組織與流程的背后是什么？——權利與利益；權利與利益的背后是什么？——責任與能力；責任與能力的背后是什么？——人的行為。一個企業不是簡單的畫一個組織結構圖，簡單的把流程畫一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變背后的權利、利益機制。在權利、利益機制背后，必須要建立責任體系和能力系統。在責任系統和能力系統背后，必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會流于形式。
  組織變革、流程變革的過程中，如不能對員工的思維方式、行為方式、觀念進行變革的話，那員工就不會理解變革。他會感到，你究竟讓我干什么？為什么今天要折騰組織明天要折騰流程？折騰組織、流程要達到一個什么樣的目標？變革的目的是什么？員工如果不理解就會感到迷茫、遲疑而不__愿跟進，最終導致上有政策、下有對策。我給一個大型國企做咨詢時，項目還沒做完，甲方經理追著把錢給我。我覺奇怪：項目沒做完為什么給我錢？
他說，我們最近請麥肯錫做了KPI指標體系，現在考核是基于流程的考核指標體系，這個度一項重要的考核指標是這個項目的預算完成率，您提前把錢拿走，我在流程上的預算完成率就提前完成了，這個部門的季度獎金就拿到了。
  如果組織流程再造的背后沒有文化的支撐，靠這種所謂的KPI 指標、靠所謂的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉化成為一種自覺的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。所以，組織變革根本的是文化的變革，人的思維方式、行為方式的變革，如果這些深層次的東西不去變革，理念不先行，人力資源的機制不進行系統的變革與創新，不能通過人力資源機制的創新去改變人的行為，去驅動人的行為改變的話，這種組織變革，流程變革，肯定是走形式。員工不理解變革而不愿跟進，變革的成本就高，變革的摩擦系數、沖突就大。很多企業在變革過程當中，之所以引起員工的不穩定，根本原因就是跟員工的溝通太少、溝通不暢，在組織變革過程中文化沒有先行。

問題四，企業文化理念與行為嚴重背離，為什么中國企業的制度成本高？
  問題就是文化虛脫。我們現在的企業理念很多，我最近在研究大型國企時，把中國所有的排在前十幾名的國企所倡導的理念做了一個梳理，發現，中國的企業現在所提出的口號、理念完全可以跟國際接軌，甚至是現在國際上最時髦的理念我們全有。但問題是，文化僅停留在口號與時髦的詞匯上，好像企業文化就是提幾句口號，就是掛在墻頭上。當然，現在這種文化口號不僅掛在墻頭上，很多企業連廁所里都掛了。
  問題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會致文化的虛脫。一個企業的文化理念要落地要靠什么？必須要靠文化的建設系統，通過文化建設如何來牽引員工？文化是一個牽引機制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會符合企業的要求。但文化又不是自覺的行為，有時需要一種剛性、內在的驅動力。這種內在的驅動力靠什么？——
  靠人力資源的KPI指標體系。考核指標里面如果融入文化的訴求，考核就是剛性的牽引，通過考核的指標，員工照著所要求的考核指標去努力，就可以驅動員工按文化的要求去做。所以對一個企業來講，文化建設要將文化理念融入到人力資源機制過程當中，融入KPI指標過程當中，如果不融入有時就會有問題。
  前幾年，我從北京坐飛機到廣州，經常發現一個問題，同樣的機型而不同的航空公司，有的飛機飛的快有的飛的慢，有的是提前有的是晚。為什么同樣的距離、同樣的機型，不同的航空公司，有的飛的快有的飛的慢，原因在哪兒？后來我看了中國民航日報上登了一個案例，我弄明白了，是因各個航空公司對飛行員的考核指標不一樣，他的工資跟考核指標掛鉤的方式不一樣，有的飛行員的工資跟他在空中飛行的距離掛鉤，你在空中飛行時間越長工資越高，有的是考核飛行員的飛行距離。所以，凡是考核飛行時間的都飛的慢，凡是考核飛行距離的就飛的快。光有考核指標行不行？光有KPI是不夠的，如果員工他不認同企業的文化，如果我們KPI指標里不能反應文化的要求，員工就上有政策、下有對策。
  另外，文化的本身是心理契約，正因為現在很多的企業缺心理契約，就導致企業的制度成本很高，企業行為與員工行為沒有自律機制。文化能形成員工的自律機制，企業的契約也有兩種，一種稱之為勞動契約，一種稱之為心理契約。勞動契約是依據市場法則確立雙方之間的權利、義務、責任，它是一個剛性的，它要解決的問題是要你按制度干，按流程干。另外一種契約是心理契約，是員工自覺自愿的認同企業對他的要求。有了心理契約，員工就解決了一個問題，是我要干，不是領導讓我干，不是制度讓我干，而是我發自內心的，我愿意承擔這份責任和工作。有了心理契約，管理成本就低了，不需要監督了，他能夠自覺、自愿、自動、自發地工作，管理成本、監督成本就低了。從這一點上講，如何通過文化建設，將文化理念融入到考核指標體系當中？如何通過文化建設讓員工能夠自覺、自愿地去工作？這一點就是現在文化建設所需要解決的問題。解決理念在天上飄、員工行為在地上爬的問題，解決制度管控成本高的問題，要靠心理契約，也要靠文化建設。

第五，為什么企業分權分利就分心？
  企業高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量，這也是文化問題。為什么現在很多的企業一但形成不同的諸侯、不同的利益群體，企業內就會形成利益分化，人際關系越來越復雜？
  首先是高層價值觀不統一，目標追求各異，同床異夢，缺乏一個共享的文化及共同的事業平臺，要解決這些問題還要靠文化。對企業文化建設來講，要使得一個企業建立三個共同體。第一個我們把它稱之為利益共同體。首先通過文化建設，把利益規則確定下來，大家彼此間建立一個共同的利益共同體。通過文化建設，明確未來企業要向何處去，我們從事的是一項什么樣的事業，形成一個事業共同體。再有，通過文化建設使得彼此之間有共同的核心價值體系，形成一個命運共同體。這是一個企業團隊建設的三個層次，從利益共同體到事業共同體，再到命運共同體。這個過程本身就是一個文化建設過程，就是一個企業不斷的從利益共同體上升到事業共同體，最終上升到命運共同體的過程。進入到這個企業，加入這個團隊，覺得這個企業有前途，愿意為這個組織奉獻自己的一切——從單一的利益共同體走向命運共同體，這個過程也是需要文化的過程。

第六，為什么企業待遇很好但仍留不住優秀人才？
  很多企業老板遇到這種問題：為什么薪水也很高，給員工待遇也很好，工資水平也高于同行業水平，可還是留不住人才？企業能不能留住人才，不僅只決定于待遇。常言道，感情留人，事業留人，待遇留人，三者的力量綜合起來才能留住人才。而感情留人、事業留人本身就是文化留人，企業內部如果人際關系復雜，彼此之間你防我，我防你，優秀的人才不愿意在這種文化生態當中，大家都是片面的業績導向，人人自危，最后也會找不到感覺。通過文化建設，如何優化一個企業內部的人才生態環境？如何通過這種生態環境的優化去提高員工的滿意度？提高員工的忠誠度？這也是我們需要解決的文化建設問題。

第七，企業能做多大取決于企業家的抱負與追求。
  我們常說，一個企業的文化來源于企業家文化。中國很多企業在成長和發展過程中活不長，做不大，就是企業家的境界與抱負封頂。因為很多的企業家都是靠個人魅力、個人勇氣抓住中國經濟發展過程當中的機會，很多企業家都很成功，正因這種成功，企業家太自信。中國企業家在全球來講是比較自信的，為什么呢？他是靠自己一手打出來的天下，所以他特別自信。這個企業完全是靠自己赤手空拳打出來的，當外部環境發生變化以后，很多企業家不愿意改變自己。恰恰是因為過去成功的這種心態、成功的這種思維方式約束一個企業，企業家的境界就封頂了。企業家的境界和抱負就像一個天花板一樣，一個企業能做多大，首先取決于企業家的境界與追求，企業家的境界與追求提不高，這個企業的發展很快就頂到天花板了，做大不了。一個企業家做到一定程度，要有胸懷和抱負。韓國的三星老板李健熙曾講過一句話，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以換”。三星正是仗著這樣一種思維，由于老板個人境界的不斷提升和突破，為企業的發展不斷提供更為廣闊的空間。
  大家可以看到，為什么中國很多的民營企業家跟職業經理人彼此間搞不好關系？我在中央電視臺做“對話”節目時，僑興集團老總講到一句話“請人來哭沒有眼淚”。講的是在廣東有些地方有一個習俗，家里親人死后請一批職業高手來哭，誰家請的職業高手哭聲越大說明越孝順。職業高手哭的好像非常悲哀，但仔細一看，這些家伙邊哭邊樂，這叫“請人來哭沒有眼淚，沒有感情”。再一個是沒法溝通。現在的很多企業家跟職業經理人打交道是一個非常痛苦的過程，彼此間的理念不一樣，文化不一樣，行為方式不一樣。所以，創業型企業家跟職業經理人之間很難溝通，很難有共同語言。很多的企業聘請職業經理人失敗，關鍵的原因在什么地方？我認為是在文化上，是職業經理人的文化和創業企業家的文化沒有融合，職業經理人沒有融入到企業中，作為企業的創業老板也沒有主動跟職業經理人深度溝通，沒有在關鍵問題上達成共識。比如，很多老板請職業經理人總是抱著太高的期望，總覺得花大價錢請了一個職業經理人就應能夠幫助解決所有的問題。但中國的勞動力市場的現狀是缺少一個成熟的職業經理人市場，很多職業經理人不職業。如果你請來以后對他期望過高，請人時的心態又是短期投機心態，寄希望于這個職業經理人能解決所有問題，那么，這個職業經理人就會有壓力，壓力太大，職業經理人的行為就變形，一變形業績就做不出來，業績做不出來，老板就不滿意。所以，這是一個問題，因職業經理人所要做的事是要有助于企業管理系統的整體提升，但這是一個長期的過程。現在很多老板在過去就是在一個投機心態當中發展起來的，他用人也是沿用這種投機心態。他們沒有一種長遠意識，對于職業經理人的壓力太大，期望太高，使得職業經理人變形。
  其次，用人上彼此之間缺乏信任，不能信守承諾。大部分情況是：請你時說的好，來了以后怎么都行。但一旦簽了合同后什么都不行了，彼此之間沒有承諾，沒有一種信任關系。再次，職業經理人必須在一個理性的，系統的環境當中，才能把他的專業技能發揮出來。如果老板是天馬行空，個人意志決定一切，企業內部完全是人治，職業經理人進來后發揮不出作用。所以，中國企業家要完成從創業型企業家到職業經理人的過程，首先是企業家自身的行為、思維方式要轉型。如果你的行為方式、思維方式不轉型，是很難跟職業經理人打交道的。另一方面，職業經理人也必須要改變心態，站在企業的角度思考問題。所以在這個過程當中，企業家如何進行思維的轉型和行為的轉型？如何提升自己的境界、抱負與追求？如何改變自己的行為？如何從過去的沖鋒隊隊長、救火隊隊長轉化成為一個企業家？——這是中國很多企業家所面臨的一個檻。這幾年在企業咨詢時很重要的一條，就是如何去幫助企業家完成角色的轉型，提升他的境界與追求。通過文化建設，讓企業家能夠進行自我反省，能夠認識到自己過去的那些行為已需要改變，要適應新的環境變化，完成自身角色的轉型和行為的轉型，這個過程是一個長期的過程，也是一個文化建設的過程。所以，企業文化建設過程中，企業最核心的一點，是企業家自身要進行轉型。

第八，為什么計劃經濟體制所形成的文化對企業的影響最大，造成的障礙最大？
  很多人都在關注和思考中國傳統文化對中國企業的影響。但我認為，中國的企業就目前來講，真正約束中國企業走向國際化走向市場的，是受長期計劃經濟的影響。假、大、空的思維方式、官本位的認知系統、非人性化的人為治理對中國的企業家、對中國企業的員工、對中國國民的影響很大、很深遠。即使是很多民營企業也深受其影響。民營企業有一個普遍的現象，即中國越來越多的民營企業越來越像國有企業，為什么呢？并不是因為民營企業的組織形態等越來越像受計劃經濟影響的國有企業，是因為很多雖是民營企業，但腦子里面重權利，重職位，做事說話喜歡假大空，重議論不重行動，這種習性到今天對企業仍具有重大的約束作用，這種辦企業的思維慣性是受幾十年的計劃經濟的影響所導致。
  企業做大后，計劃經濟的烙印和影響潛移默化，像一只看不見的手引導著民營企業，最終越來越像國企。我去過一個民營企業，這個企業竟然設了一個辦公廳。按照中國的行政機構設置標準，一個組織要設辦公廳，這個組織就應該是部級單位，辦公廳下面要有處，處下面要有科，科下面有股。這個企業為什么搞一個辦公廳？為什么要按部級單位設計？當我們和企業的高層討論這個問題時，他講，這跟企業所處的社會文化環境有關，他們的很多客戶要么是國企、要么是政府事業單位，這些客戶都有著非常強的官本位意識、官僚文化。很多都是局級單位，副部級單位，很多客戶代表都是局級或副部級干部，你不應付的話就很難做生意。前幾年，我去浙江一個村辦企業做咨詢，這個企業年銷售當時已達幾個億，是在全國小有名氣的企業，當企業的董事長與我交換名片時，我發現一個非常有趣的事情，名片上，在董事長的稱謂后還加了一句話“縣委組織部認定的副科級干部”。如何通過文化建設去強化優秀文化對企業的積極影響，弱化計劃經濟體制對人的觀念和行為的影響，這一點非常重要。